服务外包

 

今年一月美国拉斯维加斯，年度消费电子产品展与往年一样如火如荼。不同的是大戏主角有了变化，韩国三星电子异军突起，其手机形成与美国苹果分庭抗礼 的局面，美国的其他企业比之往年多有退步的感觉；松下、索尼、东芝、夏普为代表的日本制造，昔日辉煌不再，且颇有全线败退的迹象；而以海信、华为、联想、 海尔为代表的中国制造企业，明显成为本届消费类电子产品展的新亮点，整体跨进第二梯队集团。由此可见中国制造三十年历练和成长之一般。

其 实，三十年来，中国消费类电子产品制造业，曾走过与日本、韩国、台湾类似的路径。从三来一补起步，由零部件受托（承接外包）加工开始，经由整件、部件加 工、整机OEM，直至形成并拥有自主核心知识产权，打响品牌知名度。经历了三十年的风雨历程，之间也尝试过多条路径：技术引进、消化、吸收；整体引进技术 和整条生产线；通过市场换技术与发达国家合资建厂（日本也曾走过合资路线，NEC就曾是AT&T在日本的合资企业），当然也曾经由逆向工程解析外 来技术。

总之，历经三十年艰苦卓绝奋斗，中国消费电子制造业，已今非昔比，成为全球消费电子制造业第二梯队集团的中坚力量。与此同时，韩 国的三星电子面对数次经济危机，逆势投资于基础研发和技术及商业模式创新，形成了坚实的市场竞争力，超越以松下、索尼、东芝、夏普等知名品牌为代表的日本 军团，形成与苹果并驾齐驱，共同跻身于第一梯队集团的格局，且表现出超越苹果的势头。由此可见，技术与商业模式创新，正在改变全球消费电子产品的市场格 局。比较有意思的是，在同一时间内，以松下、索尼、东芝、夏普为代表的日本消费电子产品制造军团，因技术创新能力衰退和商业模式僵化等原因，被挤回到第二 梯队集团。而以海信、海尔、联想、华为，为代表的中国消费电子制造军团，成功的跃升到全球第二梯队集团中。这一退、一进都是技术与商业模式创新能力使然， 正如中国人所讲，逆水行舟不进则退，商场上尤为如此。

我们简单回顾制造业的成长历程，是因为服务业的发展与制造业有着极其类似的路径。古 人云：“他山之石，可以攻玉。”制造业成长的经验，对我们服务业尤为重要。为什么“服务外包”四个字，之前比较强调强调后两个字“外包”，而今天我们更加 强调前两个字“服务”？而更早的时候在“服务”位置上是“软件”两字，是“软件外包”而非“服务外包”？

欧洲、北美和日本，软件与信息服 务业起源于：数据处理设备制造企业向服务的转型、数据中心服务厂商业务外延及大型企业内部信息技术支持部门的剥离并进入服务市场。而我国服务外包产业发 展，不同于发达国家而与印度的模式基本相近，是服务企业由信息服务供应链底层做起，逐渐向产业供应链的高端攀升，非常类似于中国制造，曾经走过的成长路 径。

我国的服务外包产业启动，较之消费类电子产品制造，大约晚了十五到二十年。最早被称为软件外包，初期的核心业务为：盒装软件产品的本 地化开发、受托的计算机应用程序开发、数据/文字处理、程序测试。服务外包发展的初始点，很有点像制造业的三来一补、外包加工贸易。故此，服务外包后面的 发展路径几乎完全在描摹制造业的发展路径。受托计算机应用程序开发，在纵向逐步向上延伸到详细设计、系统设计、买家需求分析和解决方案。在横向上向系统运 维、系统真题外包、数据中心服务乃至云服务方向发展。随着服务供应商对买家需求的深入了解和业务流程的准确把握，基于IT平台的业务流程服务（BPO）和 设计、研发服务（KPO）逐步被买家释放出来。当服务供应商，对多个同类卖家业务流程有了深入研究后，行业咨询、用户业务流程再造、等高端咨询业务自然应 运而生。今天，技术和商业模式创新能力、垂直行业经验及整体解决方案能力，成为服务外包企业的核心价值及生命线，也就是服务企业的硬实力。

服务外包企业的硬实力

2005年以来，我国服务外包企业有了长足的进步。领军企业规模实现了5年10倍速的发展，核心交付能力也在不断提高。而在同一时间内，印度服务企业初步完成了企业硬实力的整体提升，其一线企业，由：“基于人力成本优势的信息技术服务外包提供商，”转化为：“具有垂直行业业务流程再造咨询能力及依托专有服务技术的服务提供商，”其核心价值，由帮助买家降低应用IT的成本提升到帮助买家实现商业利益的最大化。形象的说：是由买家请来的小帮工，转变为可教会买家优化流程获得收益的老师傅。这一转变，让“外包”提升为“服务”。

自 2009年开始，印度服务企业实现了收入与用工的非线性增长，即企业营业收入增速，大于人员规模成长速度。2012年印度一线服务企业，营业收入增速大约 是用工增速的两倍，印度服务企业交付能力发生了质变。05年以来，在我国服务外包领军企业跨入人员规模高速成长的1.0时代的同时，印度企业完成了服务交 付硬实力提升，实现企业人均收入翻番的2.0时代。今天，印度服务企业已积聚了与美国服务企业在全球信息服务市场一决雌雄的实力。

盘点一 下，今天美国一线服务企业人均年收入，大约在12万—16万美元之间；印度一线服务企业人均年收入，大约在5万—7万美元之间；我国的服务外包领军企业人 均年收入大约在2.5万—3.5 万美元之间。由此可见，我们的服务外包领军企业，与全球一线服务提供商（美国）及二线服务提供商（印度）相比，仍有着不小的差距。故此，我国服务外包企 业，应在保持“成长速度”的同时，更要关注“提升能力”，注重积淀企业服务交付的硬实力，已应成为有识企业家经营服务企业关注的焦点。衡 量企业提升硬实力的标尺：不是人员规模的高速成长能力，而是能否在实现人均销售收入倍增（达到5万—7万美元），税后净利润恢复到之前20-25%的水 平。这也是市场愿意给予服务企业高市值的实力保证。

其实，即便我们意识不到提升硬实力的重要性，今天的成本因素也在的 倒逼企业，必须着力夯实自己的服务交付实力。2005年以来，服务企业的人员规模成长迅速，而人均营业收入，却仅仅成长了大约20-30%。同期工资成 长、员工社保、人民币升值、物业租金、办公费用等成本增长因素，让企业人均成本支出几乎翻了一番。尽管服务外包企业在竭尽全力控制费用预算，且国家商务部 等有关部委适时出台的政策也为企业分担了部分员工培训成本，而企业的净利润率仍从之前20-25%，迅速下滑到今天的5-10%。今天企业提升硬实力已不 仅是为擦亮企业品牌、获取市场竞争优势，更重要的是获取合理的人均销售单价，成为抵御成本刚性上升的唯一选择。

盘点起来：1、 服务技术和商业模式创新能力、垂直行业经验及专有技术的保有量（相关专利权和著作权）；2、为适应买家全球存在而打造的全球到岸交付能力， 即：GARTNER 提出的MOLTI SOURCING；3、有效地进入行业市场的渠道能力和品牌知名度；4、合理利用全球人力资源及适应每一目的国家商业文化的能力，或曰：企业的全球化能 力；5、吸引并凝聚资深行业专家和高级IT人才，并稳定保持这一团队规模的能力，都被视为获得合理的服务企业人均收入的硬实力。

服务外包企业的软实力

前 面我们简述了服务企业凝聚和夯实硬实力的重要性和必要性，以今天的观点看，服务企业能否在未来5-8年内，进入人均收入翻番的2.0时代，将决定这一企业 能否继续在市场上存活下去。然仔细分析，不难看出：服务企业的硬实力，几乎无一例外都来源于其聚集人力资源所蕴含的能力。所以，服务产业经常被定义为：“基于人力资源的产业。”故此，聚集不同国别、不同种族、不同语言、不同文化背景、不同专业特长和经历及不同年龄层次的人才，成为服务企业凝聚和夯实硬实力的基础。可见，能否形成服务供应商的硬实力，将取决于企业的文化建设，也就是企业的软实力。

今 天，最让印度一线企业（如：TCS Infosys等）引以为傲的不是其人员规模，也不是收入额！而是：企业高端人才（银发族员工）的拥有量；成为被社会尊重的最佳雇主；比知名跨国公司更强 的对人才吸引力；经由股权激励制度，不断将核心员工造就为再创业团队成员和新的百万富翁（美元）。可见企业通过精心培育文化，打造软实力以聚敛人才；进一 步通过聚集优秀人才，为企业凝聚和夯实硬实力；最终通过交付能力与品牌影响力，获取市场的青睐和企业收益。已成为印度服务企业走向成功的基本法则。必须说 明一点，印度一线服务企业，在今天仍然保持着令市场投资人满意的：20%以上的规模成长性和25-30%的税后利润率。这一标准，也必须成为衡量中国服务企业是否成功的标尺。

今 天，悉心培育、打造蓬勃向上的企业文化、汇聚企业软实力。着意设计更加人性化的制度体系；在注重满足员工即期收益的同时，帮助员工学习如何获取远期收益的 正确方法；将技术性企业办成满足员工职业生涯发展的学习型组织，通过双阶梯发展路径帮助员工获得成功；优秀企业应将建立分级一对多的导师指导体系和有效地 逐级，且可越级沟通制度化；优秀企业的文化应具备熔炼和再造新进员工的能力，且同时具有对不同国度或种族文化的包容性；当然丰富的适应年轻员工群体的文 化、体育活动、鼓励员工自发的形成志愿者组织或参与慈善事业，也有助于历练年轻员工的社会责任感和组织管理能力。

我们企业规模不断壮大、 交付实力也在不断提升的过程中。通过猎头、定向招聘、企业并购，大量具有垂直行业经验的资深专家和多年管理经历的职业经理人，会不断进入企业。如何快速消 除跨企业文化隔膜、通过期权或股权制度，使这些人迅速成为企业再创业团队的核心成员，由进入变为融入，释放出其固有能量，并成为企业创新能力和再创业的引 擎，这将考验企业的软实力。总之，检验企业文化魅力的尺度，应是员工对企业发自内心的归属感。

由于篇幅的问题，我们不再展开对软实与硬实力的详细讨论，但作为想要跻身于全球交付能力20强的中国服务领军企业，软实力应是你积淀硬实力的保证。全体员工，尤其是那些即将进入再创业团队的核心员工，他们一定是企业的技术与商业模式创新之源泉。